成功的领导者不是解决了多少了问题，而是抓住了多少机会
2016-12-19 09:35:41   来源：华夏基石e洞察公众号    点击：

管理是一种平衡艺术

1789年发生的法国大革命，规模最大、时间最久、震动最强烈的一场革命。法国大革命给法国带来的并不是长治久安，而是长久动荡。据朱学勤教授研究统计，法国平均每一代人都有机会经历一次革命，每一代人都能目睹一次宪政危机。作为一个老牌资本主义国家，现在的法国影响力下降了，几乎成了一个二等国家了。法国大革命给人类带来很多深思。

英国则是另外一种的典型，这个国家近几百年从来没有经历过激烈的革命。英国文化特质具有宽容性，不爱走极端，比较稳重。按照中国革命史上的阶级观说法，英国资产阶级革命具有两面性，具有天然的妥协性，革命不彻底。但这种妥协性反而使得英国发展比较稳健又不失进取。英国可以说是整个西方现代政治思想的源头。

法国、英国的发展模式对企业管理有哪些启示？最主要就是如何把握好激进与渐进之间的度，企业发展在稳健的基础上进取。实际上一般优秀企业的文化往往是两种看似的矛盾统一于一身。企业发展哲学讲究一种管理平衡，包括：激进与渐进、设计与沉淀、黑白与灰度等。

激进与渐进

激进与渐进方式的区别，现代耳熟能详最著名例子就是俄罗斯的“休克疗法”与中国的“改革开放”。这是所有研究俄罗斯和中国变革方式得出的最主要的区别。

20世纪80年代，“休克疗法”被美国经济学家萨克斯引入到经济领域。“休克疗法”原始涵义之精髓与激进方式的区别不在于转轨的内容和目标，而在于改革的顺序和力度。具体而言，在宏观政策方面，“休克疗法紧缩财政更为严厉；在经济自由化上，“休克疗法”主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换；在私有化方面，强调迅速实现，为此不惜采取无偿分配的办法。“休克疗法”内涵的关键词“一步到位”，也就是比较激进，彻底。俄罗斯采取“休克疗法”的结果，一般公认是“不成功”。

中国的改革开发采取渐进式，通过设立“深圳”等经济特区进行试点，经济中最主要的价格“闯关运动”采取“双轨制”，逐步放开，企业方面主要通过改制引入现代管理制度而非大规模的私有化等。“渐进式”内涵的关键词是“逐步”，也就是分几步，逐步改革，逐步推进。现在中国改革开放取得成就令世界为之侧目，中国渐进式改革是成功的。

但时至今日，对中俄后来的改革方面做比较研究好像不多。但据有人研究发现，中国后来改革步子有点快了，“住房、医疗和教育”等领域一下放开，搞得中国民众“压力山大”，觉得改革的成果好像受益不多，幸福感变差。俄罗斯后来反而在这些领域激进变革的步子有所变小。比如住房市场放开了，但医疗、教育等领域并非一步到位激烈变革，步子放的比较慢。据有关媒体调查显示，现在俄罗斯民众的幸福感普遍比20世纪90年代强多了。是不是俄罗斯通过以前“激进”阵痛，后来吸取了教训？我没有做过具体的研究。但我觉得可能有关系。

前文所举例子是国家发展的例子，但其中的道理与企业发展相通。企业变革的路径选择一般采取渐进式变革方式，激进式变革的风险大。企业是个功利组织，一般来说都有存亡的担忧，选择变革方式应该更加慎重，基于现实稳健发展，步子不能过大。

现在比较流行的一句话，企业伤不起！企业变革之所以比较难，是因为企业不能停下来做“检修”，更不能推倒重来的，必须在正常的运转中推进变革。这种变革只能是渐进式，逐步改良。不能急刹车，不能转陡弯，否则会翻车的。

我经常听到很多员工抱怨自己老板经常变，他们下面无所适从。组织决策的改变，也要遵循渐进式。俗话说，“上面一动嘴，下面跑断腿”。企业政策朝令夕改，要么员工被折腾的很疲惫，要么干脆“缓慢”行动。管理上有个“牛鞭效应”，层级越高的领导一点点变化，能引起下面巨大的“振幅”。有经验的领导在政策需要变化的时候采取“拐大弯”的形式。“拐大弯”一般乘客几乎没有什么感受。“拐大弯’也是一种渐进式变革方式。

渐进式变革主要核心思想是抓住每个阶段的关键问题，分步走，渐进式推进，这个过程中，需要凝聚力量，达成共识。通过增量带动存量变化，通过亮点突破，给大家信心，逐步让更多员工拥抱变革，支持变革，投身变革。

企业变革的路径，开始总是理念先行，营造氛围，其次，选择试点，寻找突破口，做出亮点，最后，总结经验，分批次推广。在这个过程中，必须激活队伍，导入机制。很多时候试点选择很重要，一般尽量选择“矮子当中的将军”或没有什么“历史包袱”的单位来进行变革试点。为什么要选择“矮子当中的将军”？这里面有一点很重要，就是变革方案也要来源实践，从实践中做的比较好的标杆进行提炼总结。对一个全新的方案需要选择历史包袱少单位进行试点。因为单位“历史包袱”少，也就是没有历史遗留问题，推进新办法阻力比较小。说一句题外话，为什么现在国家有些政策推行效果不好？其原因就是方案本身不是来源实践的，更多的来自“办公室”和专家的“书斋”。所以，方案来源于实践，也是渐进式变革的应有之义。

其实不仅仅是方案，就是一个新生事物甚至一个新名词被人们接受，也需要逐步导入过程。否则容易把员工“搞糊涂”。这也是一种渐进式。

企业中更换领导人也要遵循渐进式。管理学上有经验定律，更换一个高层人员，平均需要9个月的时间。有些企业在人事变革比较激烈，更换领导时间比较频繁，方式比较激烈，缺乏必要缓冲和过渡。激烈的人事变动会企业带来伤害，甚至影响很大。尤其新计划执行的时候，尽量不要随便撤换领导。中国有句古话，临阵不换将。

中国历史上的变革也是如此，渐进式变革容易成功，激进式变革风险很大，容易失败。即使激进方案通过强大权威硬推执行，但等到权威消失的时候，也会反弹很厉害。中国人的生存智慧“拐大弯”和“染缸文化”。比如，“君子报仇，十年不晚”、“留得青山在，不怕没柴烧”……。中国人讲究慢慢来。这些从某种意义上讲都是渐进式。下面从另外一个角度谈谈渐进与激进。

设计与沉淀

企业管理的制度是设计出来还是沉淀出来，这是让人纠结的问题。现在整个国家都在提“顶层设计”。到底是“顶层设计”还是“摸着石头过河”这个也是一个让人纠结的问题。

某行业一个龙头企业几名员工离职以后，创办一家Y咨询公司，专门给同行业企业做制度和流程设计的咨询服务。因为很多同行企业想学习这家龙头企业，因为Y比较熟悉龙头企业的一整套制度与流程，据说他们业务还是比较红火的。但请Y公司做咨询服务的企业很快就会发现Y设计的制度和流程不好用。原来价格不菲制度流程被束之高阁。我在咨询实践中也经常碰到这样的老板，他的企业正在打桩建厂房时候，就要找咨询公司合作，建立一套制度流程。大凡遇到这种情况，我总是与这类老板耐心地沟通，你们企业业务还没有开展起来，制度流程不重要，关键是要发展业务，培训员工。

“橘生淮南为橘，生淮北则为枳”。同样一个制度在这个企业管用，搬到另外一个企业就不管用了。为什么同样的制度所运行效果会有很大的差异。如果照搬一套制度就管用，那么管理真很简单了。据说《经理人职能》的作者巴纳德观察企业现实中发现了这个问题，制定的制度不好用。他百思不得其解，感觉相当苦恼。后来，他读了奥地利的作者埃利希写的《法社会学原理》一书后，启发较大。该书作者认为，在当地以及任何其他的时代，法的发展的重心既不在于立法，也不在于法学或司法判决，而在于社会本身。也许这句话中就包含有任何一种法社会学原理的精髓。我的理解就是任何法律（或制度）必须根植于社会（现实）。企业管理制度必须根植于企业现实和历史。

管理主要靠沉淀，持续改善，持续优化。华为总裁任正非认为，华为是个保守主义者，在华为内部很少提管理创新，更多是提管理优化。很多企业的管理是通过搞运动的方式来开展。老板在某个培训课堂上听了某种管理方法，回到企业中马上试行。等到下次在培训课堂听到另一个管理方法，回到企业中马上活学活用。类似这样的老板在现实中非常多，其实中国企业管理不是缺乏概念、制度和方法，而是缺乏沉淀，缺乏持之以恒的改善。

很多中小企业发展到一定阶段以后，老板觉得要强加管理了，于是聘请职业经理人加盟帮助企业制定一套系统的制度办法或请咨询机构制定一套昂贵的包装精美的制度集。但很快就觉得不好用，解决不了问题，企业管理依然比较“混乱”。经过这样的“惨痛教训”后才认识到管理的精髓不是建立一套系统制度流程。很多人对管理的认识停留在书本知识层面，停留在制定制度和流程层面。人们达到一个目标、完成一项任务或实现某种成果，需要综合各种物质资源和人力资源，协调各种活动，以高效率或低成本达成目标、任务和成果。管理必须创造出一个整体，实现1+1>2。管理必须平衡短期利益和长期利益，从现在持续健康地发展到未来。随时随地把正确的做法固化成流程和制度，并不断持续改善，这是管理的精髓之一。

俗话说，三七开。管理就是三分设计，七分沉淀。设计制度，关键是明确导向，也就是这个制度是基于何种理念设计的，同时从现实出发，从需要解决的关键问题出发。制度设计必须体现简单原则，易操作，同时不要对执行制度的人提出过高的要求。

对新制度的执行，华为的任正非有个经典说法很有道理，“先僵化、再固化后优化”。现在的误区是，一个企业需要加强管理了，于是制定一套从门卫管理到销售管理系统制度，但制度制定成册发下去以后，发现员工不执行。此时老板觉得员工执行力不行，需要强化执行力培训，于是请培训机构进行执行力课程培训。培训之后，企业的执行力还是不够。老板苦思冥想觉得没有执行力是因为没有考核，干好干坏一个样。于是请咨询公司做业绩考核咨询服务……，这样就形成了一个“循环”。很多规模不大的企业，管理比较复杂，市面上流行的管理工具和方法都被引入企业。老板似乎成了管理咨询专家，成了培训高手。这就是很多中小企业管理现实写照。

我在这里重申一次，到底需要设计制度还是沉淀制度，答案是三分设计，七分沉淀。哪三分是设计呢？抓住主要问题，寻找解决办法，这个办法就是所谓的设计制度。设计更多体现在制度背后的理念精神，更多是强调方向和重点。哪七分沉淀呢？把执行有效的活动固化下来，形成制度、模板，并不断持续改善。

黑白与灰度

对人对事的看法是黑白分明还是灰度，也是一个令人纠结的问题。黑白分明就是给人“贴标签”，好人什么地方都好，坏人什么地方都坏。灰度就是认识到人是具体的，人无完人，有优点也有缺点，它体现一种包容和妥协。

我在咨询实践中，经常遇到老板与我谈论某个经理人。老板经常说，这个人不行，哪儿哪儿有问题。我总是打断老板谈话，然后说，你先告诉我，他哪些方面行。谁都有不行的方面。我们谈论人不能一上来就定性，关键是发现人的长处。每个人都有不足，重点不是发现不足，更重要的是发现优势。针对人的不足，我们首先要量才使用，发挥优势，其次是组建团队，或采取其他的方式让人的缺点不发挥作用、少发挥作用，或中和一下。我们对待人一定要宽容。

目前无论从哪个角度来讲，华为公司是中国最为优秀的企业代表，从某种意义上，它创造了中国商业史。通过自己艰苦奋斗，华为成为了一家具有十几万员工的全球性企业。华为的成功经验对中国企业发展极具借鉴意义。这个借鉴意义在于中国人（具有中国文化底蕴）如何建立一个十几万人的真正商业组织。华为的管理哲学真谛是什么呢？其中最主要就是“灰度”理念。这个核心理念就是，任何人都有缺点，管理者一定要宽容别人。在中国提倡灰度，具有很重要的现实意义。因为中国的主流文化长期就是黑白分明、非此即彼，对事物采取二元分法。而现实中人总是立体的、多方面，在某些地方有长处，而在另外一些地方有不足。

记得近几年出了不少好的影视作品，比如，有一部电视连续剧叫《潜伏》，剧中人物的刻画比较到位，人物没有“脸谱化”，没有“贴标签”。所以，看起来比较真实可信，能从多方面进行解读，能引起观众共鸣。作品对人的看法采取灰度的理论。

管理实践中把人性看成是灰度的，用人之长，宽容别人的不足。彭剑锋老师有个观点：如果没挣过大钱的人说自己不喜欢钱，别人一定不要相信。我对此观点深表认同。君子不是不爱财，可以爱财，但但要取之有道。老板提供平台和机会，让你通过努力和付出去挣钱。这种机制非常好，与你喜不喜欢钱没有关系或关系不大。谈钱不是关键，关键是如何挣钱，如何看待钱。

很多管理制度执行不去，就是对制度执行者要求太高，把他假设一个完人。生活常识告诉我们，对唱高调的人一定要留心，这类人往往靠不住。

“水至清则无鱼，人至察则无徒”。一个组织的领导一定包容别人，不能把自己的标准去要求别人。我在咨询实践中，遇到一个我非常佩服的老板。有一次，我与他在讨论企业的核心价值的时候，他说了一句话，我至今记忆深刻。这个老板说，文化这个东西，我必须先做到，我做不到的，一定不能要求别人做到。我接了下句话，有些时候即使你做到了，也不一定要求别人做到。因为你是老板，是领导，严于律己，宽以待人。

前面说到中国主流文化中都是“黑白分明”文化。一旦认为这个人有问题，那他就一无是处。假如一个好事者做个简单梳理，把某个领导者没犯事之前对他的评价，与这个领导犯事之后对他的评价，罗列在一起进行对比，就会发现完全是两个世界的人，没犯事之前的评价“全白”，犯事之后的评价“全黑”。这是一种典型的“黑白分明”。

另外，灰度也可以用于思考问题。灰度就是在黑暗中寻找光明，善于在问题中寻找机会点。任何事物都有多样性，有好的一面，肯定就有不好的一面，不能全盘否定一件事物。在所有不好方面，也有相对好的方面，好与不好是相对的。关键不是问题所在，关键是机会所在。我与一个老板做一个沟通，这个老板认为，凡事成功人士，不是解决了多少了问题，而是抓住了什么的机会了。这真是非常精辟的见解，也是灰度理论的另外一种内涵。

激进与渐进、设计与沉淀和黑白与灰度。我们秉持的理念是包容和妥协，是大智慧。但必须指出：不是无原则的包容，不是五原则的妥协。这个原则就是核心价值观，是底线。没有底线换来就是“进退失据”，“混乱”，最终就是“衰竭而亡”。