实务丨你的企业失控了吗？
2017-06-22 09:37:11   来源：贝斯哲公众号    点击：

最近接二连三有企业前来询问，在经营中因为失去对企业的控制而陷入僵局，不知如何处理：

港商A，当年来投资时碍于贸易领域尚未开放，遂借用大陆员工的名义设立公司，所有投资及营运资金均系A本人投入。后虽外商投资限制解除，但A觉得办理股权转回手续过于麻烦，因此仍维持了隐名投资的现状。上个月该大陆员工因交通事故不幸身亡，其家人前来公司要求继承企业股权及收益。多年来虽然A与员工之间已达成默契，但双方并未签署任何书面协议约定委托投资关系，况且时日久矣，A当年投入的资金凭据等早已丢失，百口莫辩，一时无法与A的家人理论，只能看着他们闹得鸡飞狗跳。

客户B投资的企业，在互联网大潮中融得了A轮投资。双方在签署融资协议时，虽然对于投资人“一票否决”的要求有些抵触，但碍于对方表示只在重大问题上才会如此决策加上企业发展急需资金，B最终还是签字落款。“新婚燕尔”时双方还彼此谦让有商有量，但随着时间的推移，B发现投资人对于企业经营的参与及干涉越来越多，及至到了后来，投资人委派的财务总监对于B企业的资金支出凡事皆say no的地步，严重阻碍了企业的正常经营。

客户C，投资开设的茶饮店风靡一时，兴盛时期连锁店多达十几家，最近突然传出即将关门的消息。原来，志得意满的C在赚得人生第一桶金后，决定效仿王石，不过他征服的不是珠峰，是潜水和冲浪。等晒成小麦色回来，发现公司已被两个副手掏空，一堆供应商堵在厂门口。C对公司不管不问的态度给了副手可乘之机，利用掌管公章和证照的便利虚构合同转移公司款项，另一边则是拖欠供应商的货款不还导致追债上门。

……

企业一旦失控，犹如脱缰野马，经营者即使通过各种手段力挽狂澜，结局却常是两败俱伤。以上案例中，除了B案的“一票否决”存在制度设计上的缺陷之外，多数企业失控的根源，在于经营者初期对规划的忽视以及日常管理中的过度松懈。

经营者对企业的掌控权，一般通过四个方面体现：

——股权的控制权；

——董事会的决策权；

——印章证照的管理权；及

——企业内控制度的建立与执行。

股权的控制权
目前大陆对于公司股东之间控制权的规定，除了《中外合资经营企业法》与《中外合作经营企业法》规定其董事会或联合管理机构是企业的最高权力机构之外，外资独资有限公司、国内有限公司与股份公司均规定了股东（大）会是企业的最高权力机构。

《公司法》第二章节有限公司中规定：“股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。”“股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。”——这也就意味着，投资人要想绝对控制企业，拥有三分之二以上表决权（股权）将成为一道天然屏障。如若股东人数众多或股权比例较为分散，对于股权比例低于三分之二的股东来说，如何联合其他股东达成一致行动协议，在投票行动上获得其他股东的支持，就成为初期制定公司章程或拟定股东合资协议时需要明确的事情。

对于实行股权激励计划的企业来说，虽然员工以个人名义入股可以直接确定其股东身份，但由于涉及人数众多，容易形成股东及股权比例分散的现象，对于投资人或原股东来说形成一对多的局面难以掌控，因此建议通过设立员工持股平台的方式将该部分员工的股权揉捏在一起，同时通过签署一致行动协议的方式进行表决，争取一切可以争取的力量，形成最大程度上的股权控制权保障。

董事会的决策权

如前所述，在中外合资与合作企业中，公司的最高权力机构不是股东会，而是董事会或联合管理机构。而在国内的有限公司与股份公司中，董事会更是企业日常经营管理的决策机构。我们常开玩笑地将股东会与董事会的关系，比喻为人民代表大会与常委会的关系，也是不无道理的。前者每年一般只有一两次会议且仅就重大事项作出决议，后者则主导着企业的日常经营，并根据公司章程对除需股东会决议之外的其他运营事项作出决定，这就意味着掌握了董事会的席次及决议权，也就掌握了对企业的日常经营控制权。

很多组建董事会的企业在设计公司章程时，对于董事会的组成、议事规则等问题过于忽视。如本文中客户B所遭遇的一票否决权，实际上就是因为投资人委派的董事在董事会议事规则中，扮演了绊脚石的角色。董事会既然是常委会，也就不可能对企业事无巨细进行管理，其决策的也往往是股东会之外的其他重大事项。那么：
如何确定哪些事项属于重大事项？哪些是董事会的职掌范围，哪些是总经理的职掌范围？
对于三人以上的董事会会议中，有人持反对意见或故意不出席董事会，使得出席人数不足法定或约定人数时，该如何处理？

董事会议事过程中出现僵局，无法形成多数对少数的决议比例时，该如何处理？
……
以上问题，在两个以上股东且各自委派董事的企业中都会存在，建议股东应提早制定好游戏规则以避免纠缠不清。

国人向来崇尚和气生财，不愿意丑话讲在前头。但企业经营绝非一朝一夕，要做到基业长青更要根基扎稳，制度规范。“先小人，后君子”，事先确定企业股权架构与董事会议事规则，及至经营管理中的奖惩制度，严格遵循游戏规则，方为上策。

印章证照的管理权

企业的印章一般包括公章、财务专用章、法定代表人章、合同专用章、发票专用章等，其中尤其是企业公章，是用以证明企业合法资格，具有法律效力的载体。鉴于大陆目前以加盖公章作为企业意志的体现，因此除非是法定代表人本人签字可以法定代表公司，其余企业合约与文件的意思表达，均以公章作为法律效力的肯定，这就使得公司在印章管理问题上切不可随意进行。印章除了应交给值得信任的人进行保管以外，更应该对印章的加盖建立审核制度与责任制度。

加强对印章管理的另一个原因，是印章重新刻制程序的复杂性与繁琐性。实务操作中常有企业印章被别有用心之人掌控不肯交出，或在印章遗失后，企业需持营业执照和相关证明材料，到所在地公安部门登记废止并在媒体上刊登原公章作废声明后才能重新刻制；同时企业在银行等部门预留的公章印鉴均应同时办理作废声明与备案手续。如企业证照同时也落入他人掌控时，其遗失作废与重新申领程序就更为复杂。这样一个周期下来，企业主早已精疲力竭，无心再战。

企业内控制度的建立与执行

如果说，印章证照属于表象管理的话，经营者对于企业内控制度的建立与实施，才是真正意义上的管理。否则，即使经营者取得了绝对控股权，获得了董事会的席次，掌管了证照与印章，但对企业的业务、收入、采购、货款回收等缺乏管理与控制的话，最终要么花落他家，要么就是“知道赚钱，但不知道赚多少；知道亏钱，但不知亏多少”的境界。

贝斯哲在协助企业与上市产业基金进行并购重组的过程中，发现很多企业都存在内控制度缺失这一通病。具体来说，就是企业缺乏对于所有营运环节的把控与制约制度，该等制度应包括并不限于销售及收款、采购和费用及付款、固定资产管理、存货管理、预算管理、资金管理、重大投资管理、财务报告、成本和费用控制、信息披露、人力资源管理和系统信息管理等；除此之外，还应包括贯穿于经营活动各环节之中的各项管理制度，如印章使用管理、票据领用管理、预算管理、资产管理、质量管理、担保管理、职务授权及代理制度、定期沟通制度、信息披露管理制度及对附属公司的管理制度等。只有上述制度建立并实施到位，企业各部门之间才会在相互协助的同时并做到相互制约。

遗憾的是，很多企业虽然有内控制度，落实不到位的原因其实并不在于员工不执行，而往往是企业核心人员带头违反和破坏制度，或缺乏保证制度执行的机制，使得内控制度丧失了严肃性，最终流于形式。导致客户C最终关门大吉的原因，除了遇人不淑之外，归根结底，还是经营者本身的问题。